Когда расходы растут, а спрос становится менее предсказуемым, первое решение кажется очевидным: сократить офисные функции, увеличить нагрузку на оставшихся сотрудников и ускорить автоматизацию. Но что произойдёт, если вместе с затратами компания уменьшит собственную способность меняться?
Этот вопрос обсуждали 27 октября на встрече «НЕрандом кофе» в CLUBFIRST, посвященной рынку труда 2026–2027 и работе компаний в условиях стресса. Экспертом стала Ольга Шамбер – партнёр и генеральный директор Get Experts, 20 лет работающая в консалтинге и более 15 лет управляющая командами, выпускница MBA Kingston University и участница CLUBFIRST.
Ольга представила промежуточные результаты ежегодного исследования Get Experts. Участники встречи сопоставили данные с тем, что происходит в их компаниях: сокращением офисных функций, дефицитом специалистов, ростом нагрузки, внедрением ИИ и изменением роли руководителя.
Дефицит кадров и сокращения существуют одновременно
По предварительным данным исследования, около трети опрошенных компаний сокращали численность в 2026 году. Схожие ожидания сохраняются и в отношении 2027 года. Во многих случаях речь идёт о сокращении штата в пределах 20%.
Эти цифры требуют осторожной интерпретации. На момент встречи исследование ещё продолжалось, а около 80% текущей выборки составляли респонденты из Москвы и Московской области, преимущественно работающие в крупных российских и международных компаниях. Поэтому данные показывают направление изменений, но не описывают весь рынок труда страны.
Главное противоречие видно уже сейчас: компании оптимизируют команды, однако дефицит специалистов не исчезает. Он становится более избирательным.
В фармацевтике и медицине сохраняется спрос на специалистов, связанных с производством, исследованиями, коммерцией и экспортом. Промышленности нужны инженеры и производственный персонал. Банки и финансовые организации ищут экспертов по рискам и проблемным активам. В IT снизилась потребность в части разработчиков начального уровня, но растёт интерес к информационной безопасности и внедрению искусственного интеллекта.
Бизнесу не просто нужны люди. Ему нужны конкретные компетенции, которые помогают сохранять выручку, управлять рисками и перестраивать работу.
Работа не исчезает вместе с должностью
Сокращение численности даёт быстрый и понятный финансовый эффект. Сложность начинается позже, если компания не определила, какие задачи больше не должна выполнять.
Когда должность убирают, а процесс оставляют прежним, работа распределяется между оставшимися сотрудниками. Они продолжают выполнять текущий план, берут на себя дополнительные согласования и одновременно участвуют в проектах изменений. В результате компактная команда может оказаться не более производительной, а хронически перегруженной.
Так возникает один из главных управленческих рисков периода оптимизации: компания сокращает людей быстрее, чем упрощает собственную операционную модель.
Компании ищут не исполнителей, а архитекторов изменений
Во время обсуждения участники сформулировали ещё один дефицит. Почти каждому бизнесу сегодня приходится перестраиваться, но специалистов, которые умеют управлять развитием, мало.
Поддерживать сложившийся процесс и создавать новый – разные компетенции. В первом случае руководитель распределяет работу, контролирует показатели и исправляет отклонения. Во втором ему необходимо увидеть, что прежняя модель больше не отвечает рынку, спроектировать другую, организовать проект изменений и провести команду через сопротивление.
Продолжительный опыт работы внутри одной системы сам по себе не гарантирует такой способности. Человек может глубоко знать действующий порядок, но не уметь поставить его под вопрос и собрать заново.
Поэтому дефицит управленцев изменений нельзя закрыть простым наймом ещё одного функционального руководителя. Компании приходится либо выращивать эту компетенцию внутри, либо привлекать внешнюю проектную экспертизу на период трансформации.
Автоматизация начинается до выбора технологии
На встрече много говорили об искусственном интеллекте. Для части компаний он стал способом сократить ручной труд и повысить производительность. Но участники отмечали: заметный результат появляется не с момента покупки инструмента.
Сначала бизнесу необходимо понять, какой результат должен создавать процесс, убрать лишние действия и определить роль человека. Только после этого можно выбирать операции для автоматизации.
В рекрутменте, например, технология уже способна разбирать отклики, проводить первичный скрининг и даже первое интервью. Но переговоры с редким кандидатом, объяснение смысла роли и продажа вакансии по-прежнему требуют человека.
Если же компания автоматизирует процесс, созданный под прежнюю бизнес-модель, технология начинает быстрее воспроизводить его ограничения. ИИ не исправляет управленческую неопределённость. Он делает её более масштабируемой.
Спокойная текучесть может быть временной
Ещё один сигнал, который легко прочитать неверно, – снижение текучести. В период неопределенности сотрудники держатся за знакомое место: стабильность становится важнее недовольства доходом, нагрузкой или отсутствием развития.
Для компании это может выглядеть как рост лояльности. Но как только рынок предлагает больше возможностей, отложенное желание сменить работу превращается в реальный отток.
Поэтому оценивать состояние команды только по числу увольнений недостаточно. Важно видеть хронический перегруз, качество процессов, понятность целей, атмосферу и готовность сотрудников говорить о проблемах до того, как они примут решение об уходе.
Роль руководителя становится частью операционной модели
В условиях постоянного стресса от руководителя ждут не только постановки задач. Команде нужны понятные приоритеты, своевременная обратная связь и уверенность, что проблемы можно обсуждать открыто.
Это не означает, что руководитель должен взять на себя роль психолога или устранить всю тревожность сотрудников. Его задача – не оставлять людей один на один с неопределённостью, которую создаёт сама компания: противоречивыми целями, непрозрачными решениями и плохо организованными процессами.
На встрече обсуждали и возвращение сотрудников в офис. Для некоторых компаний оно стало способом повысить продуктивность. Для других – возможностью снова видеть состояние команды и быстрее замечать перегруз. Но сам офис не решает проблему вовлечённости: без ясных целей и доверия физическое присутствие превращается лишь в дополнительную форму контроля.
Четыре вопроса собственнику на 2027 год
Перед тем как сокращать команду или запускать новый проект автоматизации, полезно проверить управленческую логику решения:
1. Какая работа действительно исчезнет вместе с должностью, а какая перейдёт к оставшимся сотрудникам?
2. Какой процесс необходимо пересобрать до того, как передавать его технологии?
3. Кто внутри компании способен не только управлять текущей деятельностью, но и провести проект изменений?
4. Как команда узнает новые приоритеты и сможет своевременно говорить о перегрузке и препятствиях?
Рынок труда 2026–2027 требует от бизнеса не только меньшей численности или большей производительности. Он требует способности отличать экономию от трансформации.
Сократить команду можно административным решением. Чтобы изменить способ работы компании, нужны другая модель, люди с компетенциями развития и руководитель, который способен провести команду через период, когда старый порядок уже не работает, а новый ещё только создаётся.
